Mit dem Rückblick auf das laufende Jahr geht häufig der Ausblick auf die kommenden zwölf Monate einher. Wenn auf den Wunschzetteln der Führungskräfte Neuerungen und Verbesserungsziele stehen, sollten diese möglichst konkret gefasst und kommuniziert werden.

Stress abbauen, sich mehr Zeit für die Familie nehmen und mehr Bewegung: Das waren die Spitzenreiter bei den guten Vorsätzen, die nach einer repräsentativen und jährlich durchgeführten DAK-Studie unter rund 3500 Befragten für 2018 genannt wurden, wobei das Thema Stressbewältigung bereits seit mehreren Jahren auf der Top-Position steht. Würde man eine ähnliche Studie im Management von Unternehmen oder Verwaltungen durchführen und nach passenden Vorsätzen für das kommende Jahr fragen, wären Schlagworte wie mehr Automatisierung, bessere Vernetzung der Prozesse und stärkere Kundenorientierung vermutlich ganz vorne dabei. Viele Führungskräfte müssen Ihren Bereichen eine Fitnesskur verpassen, um mit den anstehenden Herausforderungen zurecht zu kommen. Leider erleiden vielfach notwendige Ansätze das gleiche Schicksal wie zu allgemeine Vorsätze im privaten Umfeld – sie bleiben ewig auf der Agenda, ohne in der Praxis nennenswerte Effekte zu bewirken. Die üblichen Rede-Rituale auf den derzeit anstehenden betrieblichen Weihnachtsfeiern sind sicher kaum der richtige Rahmen, um Impulse für tatsächliche Veränderungen zu geben. Dennoch nutzen Chefs gerne die Gunst der Stunde, um neben lobenden Worten auch Appelle für die Zukunft zu platzieren – was sich in der Regel eher kontraproduktiv erweist und statt Taten den Mythos guten Willens erzeugt.

„Wir müssen uns über die Abteilungen hinweg besser vernetzen“, so lautet beispielsweise eine Aufforderung, die in den meisten Organisationen seit Jahren zum gängigen Repertoire gehört – unterschiedlich formuliert, inhaltlich austauschbar. Gute Vorsätze lassen sich davon sehr schön ableiten: „Nächstes Jahr werden wir unsere Zusammenarbeit mit der Abteilung XY deutlich verbessern!“ Um dies tatsächlich umzusetzen, braucht es zuallererst eine fassbare Maßgabe, deren Nutzen für die Beteiligten transparent ist. „Wenn wir die gerade verfügbaren Ressourcen in unseren beiden Abteilungen zusammenlegen, können wir Laufzeit und externe Kosten für das anstehende Projekt A halbieren“ – so könnte die Annahme der verantwortlichen Führungskräfte lauten, um daraus entsprechende Ziele für beide Abteilungen abzuleiten.

 Die Verbesserung der Zusammenarbeit verliert damit den „Nice-to-have“-Status eines eher als belanglos priorisierten Vorsatzes und wird zur strategisch relevanten Zielsetzung. Das garantiert allerdings noch lange nicht, dass auch alle Mitarbeitenden im Boot sind. Wie bei individuellen Verhaltenstherapien kann es hilfreich sein, bestehende Handlungsmuster innerhalb der Abteilungen zu beobachten, die bislang für Abgrenzung sorgen und den Austausch behindern. Einfaches Beispiel: wöchentliche Abteilungs-Meetings, die traditionell separat stattfinden. Werden solche Meetings – zumindest 14-tägig oder innerhalb passender Themen-Slots – zusammengelegt, werden Anschlüsse in der Kommunikation untereinander zumindest wahrscheinlicher. Wichtig ist es, die Termine gezielt zu strukturieren und seitens der Führung möglichst neutral zu moderieren, um einen offenen, respektvollen Austausch und, bei Bedarf, auch sachliche Konflikte zuzulassen. Sofern keine außergewöhnlichen strukturellen Blockaden wie „Feindschaften“ oder verhärtete Rivalitäten vorliegen, wird sich die Vernetzung selbstorganisiert verstärken, sofern immer wieder Impulse dafür gegeben werden. Dies kann und sollte auch formale Aspekte abdecken, wie beispielsweise die gegenseitige Freigabe abteilungsinterner Laufwerke und Dokumente. Neben den inhaltlichen Fragen geht es vor allem darum, das Vertrauen in die kooperative Haltung „der Anderen“ auszubauen.

Die Tücke bei guten Vorsätzen liegt häufig in der Konsequenz, mit der Maßnahmen umgesetzt werden. Wer einmal mit dem Lauftraining begonnen hat, sollte es schnell zur Routine machen – sonst ist die Gefahr des Aussetzens und letztlich Aufgebens groß. Ähnlich verhält es sich mit organisationalen Vorsätzen. Wenn nach dem groß aufgemachten Kick-off-Meeting der beiden fiktiven Abteilungen, die sich vernetzen sollen, kein regelmäßiger und projektbezogener Dialog stattfindet, verebbt die Initiative sang- und klanglos wieder. Erst wenn es im Alltag selbstverständlich ist, die betreffende Kollegin aus der anderen Abteilung in die Mail-Korrespondenz einzubeziehen oder in die Team-Meetings einzuladen, wenn gedanklich die Abteilungsgrenzen nicht mehr im Weg stehen, wird sich im Verhalten Veränderung manifestieren. Und erst dann lassen sich Synergien wie die beschriebene Effizienzsteigerung mit guten Vorsätzen verbinden. (Frank Beck)