Beruf & Karriere

Den Change-Prozess erfolgreich abgeschlossen: die neue deutsche Microsoft-Zentrale in München. (Foto: dpa)

14.07.2017

Wandel durch Annäherung

Wenn organisatorische Veränderungen anstehen, bleiben die Ergebnisse häufig hinter den Erwartungen zurück – warum eigentlich?

Es gibt unzählige Tools und Instrumente, um Veränderungsprozesse in einer Organisation anzustoßen. Doch wenn Change-Management tatsächlich gelingen soll, darf der Wandel nicht nebenbei und erst recht nicht ohne die Mitarbeiter vollzogen werden. Die Themen Zeit- und Ressourcen-Management gehören mit auf die Agenda.

„In Zeiten permanenter Veränderung sei Führen immer auch Change-Management“, sagt Klaus Doppler, der als einer der renommiertesten Experten, Trainer und Berater auf diesem Themengebiet über den deutschsprachigen Raum hinaus gilt. Mit mehr als 129 Millionen Google-Treffern liegt der Begriff knapp vor dem Suchwort „Karriere“, was für eine beträchtliche Bandbreite zur Verfügung stehender Informationen und Angebote spricht. Wenn es darum geht, einen Veränderungsprozess in einer Organisation anzustoßen und zu einem erfolgreichen Ergebnis zu bringen, ist die Auswahl an Tools und Methoden, an Beratungsangeboten und -modellen entsprechend unüberschaubar groß. Für die verantwortlichen Praktiker, meist Führungskräfte, stellt sich die Frage, wie man dennoch Land gewinnen kann und nicht gleich den Boden unter den Füßen verliert.

Ganz verkürzt gesprochen: Wenn die Beteiligten keinen Sinn darin erkennen, warum überhaupt eine Veränderung notwendig ist, passiert in der Regel immer das Gleiche: nichts. Oder besser gesagt, es entsteht Dynamik, nicht um etwas zu verändern, sondern eher um den Status-quo zu erhalten. Das gilt für Kleingruppen genauso wie für große Organisationen, die sich letztlich aus Kleingruppen zusammensetzen. Dazu passt ein zweites Phänomen: Sinngebend hinsichtlich Veränderungen sind meistens Krisen oder die Erkenntnis, dass vorhandene Muster und die bisher gegangenen Wege nicht mehr ausreichen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Hinterfragt man, was im Erfolgsfall die entscheidenden Auslöser waren, gehört zu den relevanten Faktoren häufig „ein Gefühl der Dringlichkeit“, das als allererstes vermittelt werden konnte.

Veränderung braucht inneren Handlungsdruck

Der Begriff geht auf John P. Kotter zurück, einen der Vordenker des Veränderungsmanagements, und drückt aus, was bereits der gesunde Menschenverstand voraussetzt. Wenn man sich bewegen soll, muss es einen guten Grund dafür geben. Und der muss plausibel sein, also für alle nachvollziehbar und verständlich. Vor allem darf er sich nicht auf eine bestimmte Gruppe von Betroffenen beschränken. Wenn beispielsweise der Eindruck entsteht, eine angedachte Strategie zur Verschlankung der verwaltungsinternen Prozesse beziehe sich nur auf einen bestimmten, nach innenpolitischen Kriterien ausgewählten Bereich, fehlt die Glaubwürdigkeit und damit der unverzichtbare Nährboden für jedes Change-Projekt von vornherein. Diesen nachträglich zu schaffen, kostet immens viel Aufwand und Energie.

Besser ist es also, im Sinne einer „Führungskoalition“ von Anfang an klare und nachvollziehbare Verhältnisse zu schaffen. Dies ist der zweite Schritt von acht, die nach Kotter zum Change-Management gehören. Wer sich genauer damit beschäftigt, wird unter anderem zwei Erkenntnisse gewinnen: Change ist keine Zauberei, sondern erfolgreich machbar, wenn mit einem methodisch sauberen und organisatorisch sinnvollen Ansatz gearbeitet wird. Change ist jedoch auch ein Vorhaben, das nicht mal nebenbei und bei 100 Prozent Tagesgeschäft noch fünf vor fünf erledigt wird.

Das gilt über alle Hierarchiestufen, die unbedingt eingebunden werden müssen. Ein Veränderungsprozess im größeren Ausmaß lässt sich nicht delegieren, sondern muss Top-down mit den jeweils erforderlichen Maßnahmen ausgefüllt werden. Und man sollte sich dessen bewusst sein, dass Veränderungen in der Organisation meist mit einem vorübergehenden Leistungsabfall einhergehen. Um die Produktivität zu verbessern, muss also vorübergehend mit ihrem Sinken kalkuliert werden. Das wissen alle, die in Produktionsbereichen der Industrie solche Prozesse begleitet haben.

Wichtige Erkenntnisse dazu gehen auf Kurt Lewin zurück, der als einer der bedeutendsten Verhaltenspsychologen bereits in den 1950er Jahren feststellte, dass auf eine Phase der Destabilisierung („Unfreezing“, im Sinne von aufweichen) hin die Dinge in Bewegung kommen (Mooving) und erst in einer dritten Phase, mit Glück und Methode, zum gewünschten Leistungsanstieg führen (Refreezing). Lewin war es auch, der den Satz prägte, es gebe nichts praktischeres als eine gute Theorie. Dem kann man wohl uneingeschränkt zustimmen. Wird in der Verwaltungsspitze über ein Veränderungsprojekt nachgedacht, sollten die Themen Zeit- und Ressourcen-Management unbedingt ganz oben mit auf die Agenda. Der methodische Fahrplan muss pragmatisch und realistisch erstellt werden, ohne sich dabei in die eigene Tasche zu planen. Denn das rächt sich schnell und führt in eine neue Krise, statt in die erwünschte Veränderung. (Frank Beck)

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