Beruf & Karriere

Viele Projekte in Unternehmen scheitern am zu schubladenorientierten Vorgehen. (Foto: dpa/Klaus-Dietmar Gabbert)

23.07.2021

Agiles und klassisches Arbeiten verbinden

Vom Einzelunternehmen bis zum Konzern: Wie kleine und große Projekte ein Erfolg werden

rojektarbeit ist für den Erfolg im eigenen Unternehmen notwendig. Ob es sich dabei um ein Einzelunternehmen oder den Großkonzern handelt, spielt keine Rolle. Denn als Maßnahme neben den eigentlichen täglichen Arbeitsprozessen und Aufgaben bedeutet ein Projekt immer Entwicklung. Teilnehmenden kommen allerdings oft direkt die unangenehmen Aspekte „zu wenig Zeit“ und „zu viel Druck“ in den Sinn. Mit diesen Sorgen ein Projekt zu beginnen, ist quasi schon der Todesstoß. Doch auch wer motiviert startet, fällt während der Projektphase irgendwann über die beiden Stolperdrähte. Dann läuft es in der Regel so: Es gibt kaum Entwicklungen oder Ergebnisse. Die Motivation sinkt, der Frust steigt und Ursachen können nicht ermittelt werden.

Ziele und Konflikte transparent machen

In der Regel kommen mehrere ungünstige Faktoren zusammen. Zu ihnen gehören ein fehlendes Gleichgewicht zwischen Struktur und Freiraum, fehlende Transparenz sowie fehlende Achtung und Wertschätzung untereinander. Viele Projekte in Unternehmen scheitern nicht daran, dass Ideen schlecht oder Ziele zu hoch sind, sondern schlichtweg am zu schubladenorientierten Vorgehen und an einer zu starken Orientierung an Managementtrends. So ist agiles Management aktuell beliebt. Doch eignet sich dieser Ansatz bei Weitem nicht immer. Insbesondere bei konkreten Deadlines kann es zu Zeitproblemen und damit zu einem hohen Druck führen. Beim klassischen Projektmanagement mit seinen klaren Strukturen und überprüfbaren Stufen kann das zwar nicht passieren. Doch was Teamleiter*innen und Führungskräfte als Kontrolle schätzen, zwängt diese Projektform gleichermaßen in ein produktives Korsett. Ein erfolgreiches Projekt braucht vielmehr ein Management, das optimal passt. Das kann auch eine Kombination aus agil und klassisch sein. Es gilt zu lernen, wann strukturiert werden muss, um das Ziel zu erreichen, und das Beste aus „agil und klassisch“ miteinander dort zu verbinden, wo zu starre oder fehlende Strukturen drohen, die Zielerreichung zu gefährden.

Es muss festgelegt werden, was die Motivation ist, warum eine neue Lösung gesucht wird und wie diese am Ende in optimaler Form aussehen soll. Häufig nehmen Projektverantwortliche an, dass sie genau das klar formuliert und festgelegt haben. Doch sieht die Realität oft anders aus. Das gilt auch für Einzelunternehmen. Dabei ist „klar“ nicht gleichzusetzen mit „machbar“ und bedeutet schon gar nicht fest strukturiert. Die fruchtbarsten Projekte leben von unbefangener Ideenentwicklung am Anfang. Was umgesetzt werden kann oder nicht, ergibt sich während der Entwicklungsphase. Unbefangenheit und Transparenz gelten dabei nicht nur für Lösungen oder Ideen, sondern gleichermaßen für die Kommunikation, die Aufgabenverteilung und die Art der Zusammenarbeit. In größeren Teams entstehen Konflikte oft, weil nicht offen gesprochen wird, sich Mitarbeitende übergangen oder nicht gehört fühlen, aber nichts sagen wollen, oder andere Ansichten oder Meinungen nicht zugelassen werden. Das kommt vor allem in großen Konzernen vor und wenn Teammitglieder abteilungsübergreifend arbeiten – auch wenn es hier in der Regel Wochenmeetings gibt. Was einen tief im Inneren stört, bewegt oder wo jemand Optimierungsbedarf sieht, kommt in den seltensten Fällen auf den Tisch, aus Angst vor Eskalationen oder gar Angst vor der Reaktion des Vorgesetzten. Wer jedoch nicht sagt, was ihn in Prozessen, im Team oder bei der Bearbeitung von Aufgaben stört, wird nichts verändern. Steigt allerdings auf Dauer der Frustfaktor, wirkt sich dies auf die Persönlichkeit aus und das wiederum äußert sich zum Beispiel in bewusstem oder unbewusstem Sabotieren. Als einfachstes Beispiel sei hier die Haltung genannt: „Die anderen machen die Aufgabe nicht, also mache ich sie auch nicht.“ Am Ende denkt jeder schlecht von dem anderen und die Stimmung und Motivation ist im Eimer – und die Aufgabe, die das Projektende und den Erfolg näherbringt, nicht erledigt. In der Tat handelt es sich übrigens bei diesen Problemen in der Regel um Missverständnisse.

Damit wird automatisch ein sehr wichtiger Punkt angesprochen, der vor allem für Projekte gilt, an denen mehrere Teilnehmer zusammenarbeiten. Es treffen sehr unterschiedliche Persönlichkeiten aufeinander. Für Projekte bedeutet das gleichermaßen einen großen Gewinn durch die interdisziplinären Synergien, aber auch eine enorm große Herausforderung im Umgang miteinander und in der Kanalisierung der jeweiligen Eigenschaften, um diese effektiv für den Erfolg des Projekts zu nutzen. Ein gutes Beispiel für zwei sehr unterschiedliche Typen sind hier der „Macher“ und der „Denker“. Völlig unterschiedlich an Aufgaben herangehend, kommt es insbesondere bei diesen beiden schnell zu Konflikten. In diesen Fällen konzentrieren sich die Maßnahmen innerhalb der Projektarbeit häufiger mehr darauf, den jeweils anderen von dem eigenen Vorgehen überzeugen zu wollen, statt mit einer passenden Aufgabenverteilung das Projekt selbst voranzutreiben. Oder der jeweils eine Charaktertyp nimmt Anstoß an den Handlungen des anderen und redet lieber hinter dessen Rücken mit anderen statt offen mit dem Betroffenen. Für ein besseres Verständnis untereinander, aber auch zur Reflektion, wie man selbst wahrgenommen wird, hilft das Persönlichkeitsmodell nach Gordion: Charaktereigenschaften zu respektieren und diese Stärken produktiv für den Projekterfolg zu nutzen. Besonders wichtig ist Wertschätzung auch von der und für die Führungskraft beziehungsweise der Projektleiter. Denn es ist seine Pflicht, dem gesamten Projektteam Orientierung zu geben. Orientierung kann aber nur gegeben werden, wenn die oder der Verantwortliche führt und die Führung von den Teilnehmenden angenommen wird. Und das wiederum ist nur möglich, wenn Respekt und Wertschätzung von beiden Seiten entgegengebracht werden.

Mit Blick von außen den gordischen Knoten lösen

Viele Unternehmen gehen davon aus, dass sie die vorgestellten Maßnahmen im eigenen Betrieb umsetzen, damit das Klima gut ist und die Zusammenarbeit bestmöglich funktioniert. Trotzdem laufen Projekte oft nicht optimal. Das liegt in der Regel daran, dass der unbeteiligte und unvoreingenommene neutrale Blick von außen fehlt. Losgelöst von innerbetrieblichen Hierarchien, Strukturen oder Zielen hat sich daher zum Beispiel die Gordion Projects GmbH darauf spezialisiert, verknotete Projekte in Unternehmen wieder zu entwirren. Dabei ist es ein Anliegen, dem Team zu helfen, selbst Erkenntnisse zu ermitteln und Wege zu finden. Denn auch wenn eine Managementmethode genutzt wird, vermeintlich viel kommuniziert und informiert wird und jeder im Team höflich ist, lässt sich dies nicht mit der Balance zwischen Struktur und Freiraum, Transparenz oder Achtung und Wertschätzung gleichsetzen.
(Petra Menzel)

Kommentare (0)

Es sind noch keine Kommentare vorhanden!
Die Frage der Woche

Soll Cannabis legalisiert werden?

Unser Pro und Contra jede Woche neu
Diskutieren Sie mit!

Die Frage der Woche – Archiv
Vergabeplattform
Vergabeplattform

Staatsanzeiger eServices
die Vergabeplattform für öffentliche
Ausschreibungen und Aufträge Ausschreiber Bewerber

Jahresbeilage 2020

Nächster Erscheinungstermin:
10.Dezember 2021

Weitere Infos unter Tel. 089 / 29 01 42 54 /56
oder
per Mail an anzeigen@bsz.de

Download der aktuellen Ausgabe vom 11.12.2020 (PDF, 15 MB)

E-Paper
Unser Bayern

Die kunst- und kulturhistorische Beilage der Bayerischen Staatszeitung

Unser Bayern

LesenNachbestellen

Nur für Abonnenten

Shopping
Anzeigen Mediadaten
Abo Anmeldung

Benutzername

Kennwort

Bei Problemen: Tel. 089 – 290142-59 und -69 oder vertrieb@bsz.de.

Abo Anmeldung

Benutzername

Kennwort

Bei Problemen: Tel. 089 – 290142-59 und -69 oder vertrieb@bsz.de.