Beruf & Karriere

Fachleute vergleichen Change Management mit der Entwicklung von der Raupe zum Schmetterling. (Foto: dpa/Stefan Puchner)

08.10.2021

Alle an einem Strang

Führungskräfte sehen Veränderung häufig nicht als notwendigen Teil von Unternehmensprozessen – ein Fehler

Viele Unternehmen hat die Pandemie in verschiedenen Bereichen nachhaltig beeinflusst. Trotz allem gilt es auch in der Krise, das Change Management nicht schleifen zu lassen, um nicht von der Konkurrenz abgehängt zu werden. Schließlich gehört Wandel ständig zur Entwicklung eines Unternehmens. Die Pandemie wirkte an dieser Stelle wie ein Katalysator für teilweise längst überfällige Transformationen. „Viele Unternehmer reagieren immer wieder notgedrungen auf die Umstände, statt zu agieren“, erklärt Mike Warmeling, Speaker und Trainer aus Osnabrück. Dabei stellt sich gezieltes Change Management als enorm wichtig heraus, insbesondere in Krisenzeiten. Führungskräfte sollten Veränderungen proaktiv beeinflussen. Durch die Pandemie reicht es in den wenigsten Unternehmen aus, lediglich an kleinen Stellschrauben zu drehen. Vielmehr muss der Umbruch als Chance gesehen werden, um grundlegende Prozesse und Strukturen zu hinterfragen. Es ist immerhin nicht damit zu rechnen, dass Firmen nach der Pandemie zu alten Mustern zurückkehren können, sondern einzelne Veränderungen auch in Zukunft bestehen bleiben werden.

Als Change Management bezeichnen Expert*innen in diesem Zusammenhang einen zeitlich begrenzten Veränderungsprozess, der zum Ziel hat, Organisationsstrukturen eines Unternehmens an die sich wandelnden Umwelt- beziehungsweise Rahmenbedingungen anzupassen. In den meisten Fällen initiieren eher Führungskräfte diesen Wandel, sodass der Prozess top-down erfolgt. Auch das Prinzip der Organisationsentwicklung ist damit eng verbunden. Allerdings richtet sie sich weniger auf eine Strategieumsetzung und einen radikalen Wandel aus. Warmeling weiß: „Veränderung birgt häufig Probleme, da Chefs sie nicht als notwendigen Teil von Unternehmensprozessen ansehen.“ Dabei stellte bereits in den 1940er-Jahren der Sozialpsychologe Kurt Lewin in seinem sogenannten Drei-Phasen-Modell fest, wie Veränderungsprozesse in sozialen Gruppen und Gemeinschaften ablaufen. Dafür bedarf es zunächst in der Managementebene einer Bereitschaft zum Wandel, die sogenannte Unfreezing-Phase.

Es braucht in der Managementebene einer Bereitschaft zum Wandel

Darauf folgt der eigentliche Veränderungsprozess, die Changing-Phase. Währenddessen gilt es im letzten Schritt, der Refreezing-Phase, Stabilität zu schaffen, um es Mitarbeiter*innen zu erleichtern, sich an die neue Situation zu gewöhnen.
Selbst in instabilen Zeiten sollten Führungskräfte darum bemüht sein, diese Phasen so weit wie möglich einzuhalten. Insbesondere die Stabilisierungsphase sollte dabei nicht außer Acht gelassen werden. „Kommunikation und Einbindung der Mitarbeiter sind das A und O für ein gelungenes Change Management. Immerhin sind die Mitarbeiter das Herz eines jeden Unternehmens, sodass sie auch bei Veränderungsprozessen ausschlaggebend sind für Erfolg oder Misserfolg“, so Mike Warmeling. Es gibt verschiedene Verhaltensmuster der Belegschaft, auf die sich Führungskräfte vorbereiten sollten. Etwa 60 Prozent der Mitarbeitenden reagieren zurückhaltend, skeptisch und zögerlich und machen damit den Großteil aus. Während nur 20 Prozent zu den begeisterten Mitmachern zählen, gehören auch nur 20 Prozent zu den Querulanten und Neinsagern. Als Führungskraft empfiehlt es sich aber, die Bedenken und Sorgen des gesamten Teams ernst zu nehmen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen. (Silvia Renz)

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