Wenn in Organisationen und Unternehmen vom „Personalwesen“ gesprochen wird, ist damit meist die traditionelle Verwaltung von Verträgen und Personaldaten gemeint. Nachdem sich die Rahmenbedingungen und die Anforderungen an die Mitarbeitenden gravierend verändern, können auch die Personaler nicht bleiben, wie sie sind.

Entsprechend dem Leitgedanken Personalmanagement 4.0 erläutert ein vom Bundesverband der Personalmanager (BPM) gemeinsam mit über 200 Mitgliedern erarbeitetes Positionspapier die Anforderungen im digitalen Zeitalter: „Ein derart tiefgreifender Wandel der Arbeitswelt kann nicht ohne Auswirkungen auf die Personalarbeit bleiben – und damit nicht ohne Auswirkungen auf die Personaler. Die vierte industrielle Revolution löst neben vielen anderen Veränderungen auch eine neue HR-Ära aus“, so eine der Schlussfolgerungen aus dem Papier. HR könne „seine Rolle im Unternehmen neu definieren und zu einem strategischen Partner für das Geschäft werden“, heißt es weiter in der Veröffentlichung. Dies setzt voraus, dass sich die Personalverantwortlichen gerade auch in kleineren Institutionen aktiver in die Gestaltung der Strukturen einbringen und von sich aus auf den Prüfstand stellen, was bislang als zeitgemäß und praktikabel galt. Eine klassische Matrixorganisation erfüllt nicht mehr zwangsläufig die Anforderungen, die durch agile Methoden und Lean-Prinzipien gestellt werden. Zudem werden durch die demografische Entwicklung die Arbeits- und Altersstrukturen kräftig durchgerüttelt, mit kaum absehbaren Auswirkungen auf die vorhandenen Hierarchien.

Gerade im öffentlichen Sektor macht der Spagat zwischen der Erfüllung der traditionellen Aufgaben und der Reformierung des eigenen Arbeitsbereichs den Personalern zunehmend zu schaffen. Wer sich flexibel und agil aufstellen möchte, kann sich wohl kaum mit marginalen Korrekturen der bestehenden Ordnung zufriedengeben.

Alexander Handschuh, Sprecher des Deutschen Städte- und Gemeindebunds (DStGB), beschreibt im jüngst erschienenen Buch Demografieorientiertes Personalmanagement im öffentlichen Dienst, wie weitreichend die Herausforderungen an die organisatorische Ausrichtung von Kommunen sein können: „In letzter Konsequenz wird mit über viele Jahrzehnte, wenn nicht Jahrhunderte etablierten und erprobten Modellen der Verwaltungsorganisation gebrochen. An die Stelle der bisherigen Silos treten Querschnittsorganisationen mit agilen, je nach konkreter Aufgabenstellung neu zusammengesetzten Teams.“ Dass ein solcher Kulturwandel sich nicht von heute auf morgen oder per Verwaltungsanweisung vollziehen lässt, braucht nicht betont zu werden.

Neue Arbeitsformen brauchen nun mal Zeit

Klar ist: Der Handlungsdruck nimmt zu. Insofern würden viele Betroffene am liebsten zu „Patentlösungen“ greifen, um mit dem Wandel sicherer umgehen zu können. Und genau das verschärft die Problematik. Denn wo man es bislang gewohnt war, nach mehr oder minder eindeutigen Anweisungen zu handeln, sollen nun gänzlich neue Methoden ausprobiert und unbekannte Wege beschritten werden. Um nicht den Boden unter den Füssen zu verlieren, sollte bedacht werden, welche Schritte – wenn auch auf Umwegen – besonders nützlich sein können und wie die gemachten Erfahrungen für den weiteren Fortgang bestmöglich genutzt werden. Blinder Aktionismus ist ebenso wenig hilfreich wie ewiges Zaudern. Wichtig ist es dagegen, sich schnell einen Überblick über die relevanten Handlungsfelder zu verschaffen, diese nach den individuellen Anforderungen zu priorisieren und dann in der Realität loszumarschieren.

Dafür müssen Zeit und Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Wobei vor allem das Bewusstsein zählt, dass solche Investitionen nicht nur sinnvoll, sondern geradezu lebenswichtig im Sinne des funktionalen Fortbestands der eigenen Organisation sind. Wo die Fähigkeiten der Mitarbeitenden im Mittelpunkt des Handelns stehen, ist man damit oftmals bereits weiter. So wurden innerhalb der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) 1000 Beschäftigte zwei Jahre lang von ihren üblichen Aufgaben befreit, um sich intensivst der „digitalen Fitness“ zu widmen. Bei PwC wurde dafür eigens eine Strategie des technologiegestützten Lernens entwickelt, so Mike Fenlon und Sarah McEneaney, beide im Personalbereich bei PwC in den USA in leitenden Funktionen tätig. Zu den Inhalten gehören demnach Themen wie Datenanalyse, künstliche Intelligenz und Automatisierung, Blockchain und Design Thinking.

Die Aus- und Weiterbildung stellt sicher einen der zentralen Schlüssel zum aktiven Umgang mit Demografie und Digitalisierung dar. Das bereits zitierte Arbeitspapier des Bundesverbands der Personalmanager nennt ebenfalls lebenslanges Lernen als essentiellen Teil der Unternehmenskultur: „HR hat hier die Aufgabe, die inhaltlichen Weiterbildungsangebote sowie einen Überblick über die Gesamtauswahl der Lernformen zur Verfügung zu stellen, damit individuelles und lebenslanges Lernen möglich ist.“ Ziel sei dabei die Entwicklung weg vom Weiterbildungskatalog hin zum „selbstorganisierten Lernen für Prosumenten“. Besonders wesentlich scheint zu sein, dass auch die Personaler selbst sich als Zielgruppe dafür erkennen und an der Lernkurve permanent teilhaben wollen. (Frank Beck)