In vielen Bereichen der Wirtschaft wie auch im öffentlichen Sektor gehören Kennzahlensysteme und entsprechende Key-Performance-Indicators (KPI) zum unverzichtbaren Repertoire für Planung, Steuerung und Controlling. Was nicht messbar ist, gilt häufig als „weicher Faktor“ und wird bei Entscheidungen gerne unterbewertet – ein Fehler.

Beinahe 100 Jahre ist es her, dass im Chemiekonzern DuPont ein Kennzahlensystem für interne Analysen entwickelt und eingeführt wurde, um die Rentabilität von Umsatz und Investitionen besser beurteilen zu können. Die wichtigste Kennzahl daraus stellt der „Return on Investment“ (ROI) dar – bis heute vielerorts der Gradmesser dafür, ob und inwieweit sich der Einsatz von Kapital und Ressourcen rechnet. Seit dessen Premiere in 1919 sind zahlreiche weitere Kennzahlen-Instrumente entwickelt worden, nicht nur getrieben aus der Finanzsicht und zur reinen Abwägung von Kosten- und Nutzen-Aspekten. Doch selbst wenn, wie beim „Balanced Scorecard“-Ansatz, Vision und Strategie eines Unternehmens oder einer Organisation in die Bewertungsraster einfließen, bleibt der Betrachtungsmaßstab letztlich zahlenfokussiert.

Kein Zweifel: Dies ist richtig und kann sogar überlebenswichtig sein, beispielsweise wenn es um die Finanzen geht. Ohne einen konsequenten und systematischen Blick darauf kann schnell eine gefährliche Schieflage entstehen. Praktikable Indikatoren verdichten unterschiedliche Dimensionen und geben damit einen schnellen Überblick darüber, was wie „läuft“. So gibt die Umsatzentwicklung eines Betriebs für sich betrachtet wenig Aufschluss über dessen wirtschaftlichen Zustand. Erst das Verhältnis zu Kosten, Investitionen, Marktstellung und anderen Einflussfaktoren lässt eine sinnvolle Beurteilung der Rentabilität und der künftigen Perspektiven zu.

Die sogenannten „nüchternen Zahlen“ sind insofern meist nicht so untrüglich, wie es auf den ersten Blick scheinen mag. Einen tatsächlichen Wert für die Beurteilung von Sachverhalten erlangen Kennzahlen eigentlich erst durch die Interpretation. Diese wiederum eröffnet viel Spielraum für individuelle Sichtweisen und für persönlich motivierte Interessen. So erklärt sich, dass die aktuelle Ausprägung einer Kennzahl von unterschiedlichen Personen im praktischen Geschehen ganz unterschiedlich bewertet werden kann – je nach „politischer“ Lage und Zielsetzung.

Zahlen sollten kein Selbstzweck werden

Wenn in manchen Organisationen Umsätze, Produktivitätskennzahlen und Skalen für die Zielerreichung als einzige Orientierung für Führungskräfte und Beschäftigte dienen, bleiben nicht direkt messbare Werte auf der Strecke. Die daraus abgeleitete Motivation kann schnell brüchig werden – beispielsweise sobald äußere Faktoren die internen Einflussmöglichkeiten auf „die Zahlen“ verändern und unwirksamer werden lassen. Fehlt dann eine gemeinsame Wertebasis, die über quantitative Maßstäbe hinausgeht, fällt die Organisation in ein Loch, aus dem nur mühsam herauszukommen ist. Es mangelt an der notwendigen Kultur, um eine Krise gemeinsam zu überwinden. Wer sich an die Bankenkrise erinnert, kann sich solche Szenarien gut vorstellen.

Mittlerweile werden Kennzahlen auch im Personalbereich immer mehr gefordert – oft eher im Sinne einer besseren Planbarkeit von Ressourcen und Produktivität als einer vorausschauenden Entwicklung von Kompetenzen und Potenzialen. Es macht sicher Sinn, gerade mit Blick auf demographie-bedingte Engpässe wirksamere Instrumente für die Personalplanung einzuführen. Geht es darum, eine mögliche weitere Verringerung der Personaldecke mit Automatisierungspotenzialen aufzurechnen, ist durchaus Vorsicht geboten. Sicherlich zum einen aufgrund sozialer Bedenken. Vor allem aber erscheinen entsprechende Projekte auf dem Papier meist als effizient, die entsprechenden Kennzahlen lassen sich erfolgversprechend interpretieren. In der Praxis erweisen sich die errechneten ROI-Größen schnell als irrelevant, weil manche Einfluss- und Störfaktoren schlicht nicht berücksichtigt wurden und dies im Vorfeld auch kaum möglich wäre.

„Traue keiner Statistik, die Du nicht selbst gefälscht hast“ – soweit muss man sicher nicht gehen. Der sinnvolle Umgang mit Kennzahlen und ihre Interpretation sollten allerdings genauso geschult und geübt werden, wie andere Fähigkeiten für Fach- und Führungskräfte auch. „What gets measured gets done“ sagt ein anderes Sprichwort, das im Management immer wieder zitiert wird. Natürlich stellen messbare Ziele eine wichtige Voraussetzung für vernünftige Führung dar. Vergessen sollte man dabei nicht, dass Zahlen allein keine langfristig tragfähigen Motivatoren sein können. Und dass sie meist nicht aussagen können, wie der jeweilige Kennwert zustande kam. Erst eine qualitative, wertorientierte Betrachtung ergänzt diese Information – und schafft die Basis dafür, dass die Zahlen weiter „stimmen“ können. (Frank Beck)