Es gibt kaum mehr eine Management-Präsentation, in der das Schlagwort „Disruption“ nicht irgendwo auftaucht. Allerdings geht es oft weniger darum, sich deren Grundprinzipien und Chancen zunutze zu machen, sondern den Status-quo zu bewahren. In Zeiten der digitalen Transformation ist das zu wenig.

Als Harvard-Professor Clayton M. Christensen vor mehr als 20 Jahren seine Theorie der disruptiven Marktveränderung in die Managementwelt einführte, wurde Digitalisierung noch weitgehend gleichgesetzt mit der Technisierung von Prozessen und Arbeits-abläufen. Christensens 1997 erschienenes Werk The Innovator’s Dilemma beschrieb insofern nicht die heute vielzitierten transformativen Prinzipien von Plattformen wie Uber oder Airbnb, diese gab es schlicht noch nicht. Amazon existierte hingegen bereits und brachte es 1997 auf 147,8 Millionen US-Dollar Umsatz. Angesichts der 177,87 Milliarden US-Dollar, die von dem Online-Versandhändler 20 Jahre später weltweit erzielt wurden, wird einmal mehr die Dimension deutlich, die solche Innovationen in relativ kurzer Zeit ermöglichen können – und wie sich der Wortsinn „zerstörend“ veranschaulichen lässt. Die mit dem „E-Commerce“ einhergehenden Probleme des stationären Handels dürfen als Beispiel für die Muster des Scheiterns gelten, wie sie nach Christensen vielen etablierten Unternehmen drohen. Wer bahnbrechende Innovationen ignoriert oder deren Entwicklung falsch einschätzt, kann schneller denn je in eine existenziell bedrohliche Schieflage geraten.

Nun lässt sich darüber streiten, was wirklich „disruptiv“ ist und ob Christensens Theorie die Realität stark verkürzt, wie es in der wissenschaftlichen Debatte bereits unterstellt wurde. Unstrittig sollte sein, dass auf den ersten Blick unscheinbare Neuerungen durch die Möglichkeiten der schnellen Skalierung über Netzwerke und Plattformen wie auch durch die Dynamik in der technologischen Entwicklung sehr schnell zu völlig neuen Markt- und Geschäftsmodellen führen können.

Hinterher sind alle klüger – vielleicht

Die Liste der Beispiele für vermeintlich bahnbrechende Innovationen ist sehr wahrscheinlich länger als die der Entwicklungen, die tatsächlich erfolgreiche Marktveränderungen bewirkt haben. Weil niemand hellsehen kann, braucht es also, neben Know-how und Ressourcen, vor allem Vertrauen in vorliegende Ideen, um ihr Potenzial erkennen und ausschöpfen zu können. Disruptive Prinzipien zu nutzen, fällt erfolgreichen Unternehmen und Organisationen aus einem weiteren Grund schwer: Folgt man der Theorie von Clayton M. Christensen, sind disruptive Ansätze anfangs häufig weniger perfekt als die gut platzierten Lösungen, denen sie später vielleicht gefährlich werden. Sie bewegen sich nicht selten in Marktsegmenten und auf Ebenen, die gewissermaßen unter dem Radar der eingeführten Strukturen liegen. Die Digitalfotografie, die Verwendung sogenannter Flash-Speicher statt vormals üblicher Festplatten in PC und Laptops, das Telefonieren per VoIP – diese und viele andere Veränderungen, die es zum Standard geschafft haben, begannen quasi im Keller der jeweiligen Branchen und Anwendungsbereiche. Vielleicht war gerade deshalb jemand wie Steve Jobs dem Denken Christensens zugeneigt, erkannte er doch die Potenziale einer innovativen Idee offenbar früh und hatte auch den Mut, diese gegen den Strom umzusetzen.

Eine solche Haltung scheint unabdingbar für alle zu sein, die Disruption in ihrem Handlungsrepertoire aufnehmen wollen oder müssen, um Zukunftsfähigkeit und Wachstum zu fördern. Der äußerst angesehene Sozialwissenschaftler und Philosoph Bernhard von Mutius prägte den Begriff vom „Disruptive Thinking“, das nach seiner Lesart grundlegend ist, um den Herausforderungen und Widersprüchlichkeiten der digitalisierten und immer vernetzteren Arbeits- und Lebensbereiche noch Herr werden zu können. Der renommierte Publizist und Digitalisierungs-Vordenker Christoph Keese hat mit dem jüngst erschienenen Buch Disrupt yourself einen Treffer gelandet. Er plädiert darin für die Selbstveränderung nach disruptiven Maßstäben, um einem durch den Wandel der Arbeitsumwelt bedingten persönlichen Scheitern vorzubeugen.

In den Unternehmen wird es immer mehr darum gehen, die richtige Balance zu finden – zwischen der Stabilisierung und Optimierung des bestehenden Geschäfts auf der einen und der ernstzunehmenden Beschäftigung mit mehr oder weniger fremd erscheinenden neuen Denkweisen auf der anderen Seite. Keine Frage, dass dies nicht nur Produkte und Technologien, sondern auch die Organisation und die Formen der Zusammenarbeit betrifft. Oftmals liegt hier der Schlüssel, um den erforderlichen Spagat überhaupt leisten zu können. Disruption kann kaum in Silos und engen Abteilungshierarchien keimen, die vielerorts gesetzt sind und das erst einmal bleiben. Agile Formen der Projektarbeit können beispielsweise der Nährboden sein, um einen befreienden Prozess innerhalb der Organisation in Gang zu bringen und eingefahrene Strukturen für den flexibleren Umgang mit veränderten inneren und äußeren Anforderungen fit zu machen. Salopp gesprochen, kann eine Prise Disruption kaum schaden, aber einiges bewirken. Größere Eingriffe sollten allerdings nur gut vorbereitet und unter professioneller Anleitung erfolgen. (Frank Beck)