Kulturwandel hat Konjunktur. Dadurch sollen mittels neuer Werte und Spielregeln als hinderlich empfundene Verhaltensweisen verändert und die eigene Organisation auf einen neuen Kurs gebracht werden. In der Praxis erweisen sich solche Projekte als oft wenig erfolgreich.

Eigentlich paradox: Besonders dort, wo es klare Hierarchien und ausdifferenzierte Matrix-Strukturen gibt, wo Ziele am liebsten quantifiziert und deren Erreichung an Kennzahlen festgemacht werden, scheinen der Begriff der „Kultur“ und Maßnahmen zu deren Veränderung auf Manager und Führungskräfte einen zunehmenden Reiz auszuüben. Bieten sich doch damit auf den ersten Blick reichhaltige Optionen, der vielbeschworenen Notwendigkeit von organisationaler Veränderung, sei es aufgrund der Digitalisierung, von Wettbewerbsverschiebungen oder anderen äußeren Einflüssen, besser gerecht zu werden. Der Markt an Beratungsangeboten und Fachinformationen zu dem Thema ist unüberschaubar und verstärkt häufig die Erwartungshaltung, dass eine Kulturveränderung linear plan- und erreichbar wäre und Erfolgssteigerungen die direkte Folge davon sein könnten.

Stefan Kühl, Professor für Organisationssoziologie an der Universität Bielefeld, stellt diese Logik grundlegend in Frage. Bereits bei der Begriffsklärung wird deutlich, dass zwar alle meinen, über dasselbe zu sprechen, dies jedoch längst nicht die Regel ist. „Kaum ein Begriff wird im Management so leichtfertig und unpräzise gebraucht wie der der Organisationskultur.“ In seiner kurzen Einführung mit dem Titel „Organisationskulturen beeinflussen“ zeigt er auf, dass kulturelle, also „informale“ Veränderungen, ohne formale und strukturelle Veränderungen kaum Aussicht auf Erfolg haben können. Von der Idee einer „kollektiven Programmierung des Geistes“ der Beschäftigten durch ein kulturelles Deckmäntelchen und einem hierarchischen „Weiter so“, was Strukturen und Verantwortlichkeiten betrifft, kann man sich wohl getrost verabschieden.

Gerade wenn es um Reorganisationen geht, wie beispielsweise die Ausgliederung von Organisationsbereichen oder die Schaffung von „Shared-Service-Centern“ aus Effizienzgründen, werden Strukturmaßnahmen häufig aus der Sicht auf die Prozesse heraus konzipiert und umgesetzt. Was wirtschaftlich, kompetenzorientiert und auf exzellente Abläufe hin Sinn macht, muss in der Praxis jedoch noch lange nicht funktionieren. Wie zahllose Beispiele belegen, kommt es in den Monaten nach „technisch“ erfolgreich vollzogenen Strukturmaßnahmen wie Abteilungsverlagerungen oder Fusionen häufig zu Problemen im Miteinander, die dann als „kulturell“ verortet werden. Ohne die auf- und umgesetzten Organisationsmaßnahmen zu hinterfragen, wird schließlich ein Culture Change-Prozess nachgezogen, der nicht selten die Situation verhärtet statt verbessert. Dies kann bis zur Kündigung von eigentlich motivierten Beschäftigten oder einer zynischen Resignationshaltung bei vielen Verbliebenen reichen.

Informelle Handlungsweisen lassen sich kaum durch formale Strukturen steuern

Soll ein Unternehmen tatsächlich „agiler“, eine Organisation durchlässiger für die Erwartungen und Bedürfnisse von außen werden, kann dies nicht ausschließlich ein kulturelles Thema sein. Experten wie Stefan Kühl und seine Kollegin Judith Muster, ebenfalls Organisationssoziologin und an der Universität Potsdam tätig, sehen sogar das Risiko, dass isolierte Programme zur Kulturentwicklung eine Organisation „verdummen“ können, indem sie die Beteiligten holzschnittartig auf eine künstliche Soll-Kultur hin trimmen. Standard-Analysen und verkürzende Metaphern stutzen die vorhandene kulturelle Vielfalt mit ihren durchaus nützlichen Ausprägungen so zurecht, dass sich mit dem als „besser“ erachteten und vom Management begrüßten neuen kulturellen Wertekanon kaum mehr jemand identifiziert. Das Ergebnis ist eine kulturelle Blase, die über der Organisation wabert und die Beschäftigten mit aufgesetzten Erwartungen an die persönliche Haltung überschattet.

Was kann nun den Unterschied machen zwischen „kulturellen“ Äußerlichkeiten und einer tatsächlichen Entwicklung der Organisation? Die Frage lässt sich nicht pauschal beantworten, sondern erfordert im ersten Schritt eine grundlegende Betrachtung der Erwartungen und eine neutrale Beobachtung der Interaktionen in formaler und informaler Hinsicht. Informelle Handlungsweisen – also letztlich das, was landläufig als „Kultur“ gilt – lassen sich kaum durch formale Strukturen steuern, sondern sind vielmehr eine Reaktion auf den Umgang damit, im positiven wie im negativen Sinn. Aus diesem Grundverständnis heraus können Vorgehensweisen entwickelt, Umsetzungsschritte beobachtet und hinterfragt werden, um dann in weitere Schritte einfließen zu können. Das klingt zwar mühsam, entwickelt voraussichtlich jedoch mehr zielführende Dynamik als jede noch so groß aufgepumpte Kulturblase. (Frank Beck)